历史总是惊人的相似，第一次是以悲剧方式出现，第二次是以喜剧方式出现。

从一场案件说起

时间：2012年9月３日凌晨

地点：泰国曼谷闹市区素坤逸47街

画面内容：

一辆风驰电掣的灰色法拉利撞倒了巡警威先·格兰巴硕。巡警被拖行了超过100米，被撞身亡，法拉利逃逸。

案件分析：

警方把泄漏的汽油痕迹作为线索，搜寻到曼谷富人区的一处豪宅。该豪宅的主人身份显赫，曾在2009年，福布斯把这一家族列为泰国首富。事故之前半年，家族的第一代创业者刚刚过世，那就是世界能量饮料大亨、红牛的创始人许书标。

案件结果：

涉案人员——当年27岁的沃拉育（1985年出生），是许书标的孙子。

车祸发生的几个星期后，沃拉育就曾乘私人飞机出行，还观战F1比赛、出国游玩。

之后，沃拉育消失了——他被指控的罪名是有诉讼时效的，时隔6年，肇事逃逸罪名诉讼时效已过。

再之后，沃拉育在交了50万泰铢（约合1.59万美元）保释金后获释。

背景调查:

许书标曾是风靡泰国的传奇人物，200元起家，净资产高达35亿美元。拥有2段婚姻，11个孩子。

沃拉育的祖父许书标一生为人低调，是当之无愧的泰国饮料大王。中国有句话叫“富不过三代”，沃拉育似乎正想验证这句话是否仍然有效。

1923年，许书标生于海南文昌，2岁时赴泰国与父亲相聚。许家在泰国靠养鸭场和卖水果为生。

20岁时，许书标开始做推销员，主要负责推销药品。

1956年，许书标创立了公司T.C.Pharmaceutical Limited Partnership。

之后，他在曼谷建立医药工厂，名为泰国天丝医药保健有限公司。

70年代中后期，许书标的工厂研制出一款内含水、糖、咖啡因、纤维醇和维生素B等成分的滋补性饮料，取名“Krating Daeng”(泰语红牛)。

2010年，87岁的许书标，身患重病，为冲喜想娶19岁的女秘书为妻，一时舆论哗然。

2012年许书标去世。

沃拉育确实背景不一般，不但家世显赫而且长的也是标准帅哥。他也继承了祖父的“优良传统”，对女人有着痴迷的“爱好”。

沃拉育从15岁时就开始追女孩，情史丰富，而且未曾失手过，只有一次过程非常坎坷，就是家里的女佣芳尼达，这个女佣就是被撞警察的妻子，但最终沃拉育还是如愿以偿了。

这个年轻的花花公子可以说是为所欲为，比他的祖父在玩弄女人上更胜一筹。

想当年，许书标87岁时，生了一场重病，想要娶19岁的秘书冲喜，遭到了整个家族的极力反对，这件事情也无疾而终。

许书标是在90岁时去世的，如果当时真娶了如花似玉的女秘书，岂不是耽误了人家姑娘一辈子。

“有钱能使鬼推磨”，毕竟许书标身家不菲，老夫少妻在当年许书标眼中或许也是平常不过。

风靡全球的功能饮料“红牛”的泰国创始人和他的许氏家族战斗力不可小觑。

“商标之战”——两个父亲的巅峰对决

因为市场需求量大，产品定位好，红牛在泰国很快便大行其道。

走出国门后，“红牛”销往了东南亚和西欧、北欧等各国市场，同时还有了新的代号——“能量饮料大王”。

1995年12月，“红牛”转战到了中国，有了它的中国“养父”严彬。严彬生长在山东一个贫穷家庭。

穷人的孩子早当家，一路打拼，严彬后来去了泰国，1984年在泰国成立了泰国华彬国际集团，以经营物业、旅游、国际贸易等为主要业务。

1988年，严彬成立了红牛维他命饮料有限公司。中国华彬集团向泰国天丝租用红牛商标，大力推动红牛维生素饮料在中国上市。

二十年后，红牛成为了中国最成功的饮料品牌之一。红牛在中国境内的品牌资产已经达到506.8亿元人民币，占有中国功能性饮料80%的市场份额，巅峰时期，可以达到年收入230.7亿元人民币。

红牛已成为华彬集团营收的重要组成部分。随着这只牛的不断壮大，红牛的泰国“生父”和中国“养父”也开始了巅峰对决，一场好戏正在展开。

红牛的“生父”和“养父”一连10次对簿公堂，打的是一场商标续期的战役。2016年底，华彬集团推出了功能饮料新品——战马。

在2017年胡润全球富豪榜上，红牛的中国养父严彬以110亿美金的身家位列第107位。

红牛的生父泰国许氏家族的资产已达93亿美金，位列世界排名第145位。围绕着“战马”和“红牛”，两个亿万家族开始了新一轮争夺。华人严彬出生于1954年，现任华彬国际集团董事长。

10次对簿公堂，一场商标续期战役。

2016年底，华彬集团推出功能饮料新品战马。2017年胡润全球富豪榜上，红牛的中国爸爸严彬以110亿美金的身家位列第107位。红牛的生父泰国许氏家族的资产达93亿美金，世界排名第145位。

2017年3月，“战马”全面启动市场推广。许氏家族向合作伙伴严彬及其控制的数家公司提起法律诉讼．提告内容涉及商标侵权、不正当竞争，以及与未经许可生产、销售红牛产品相关的其他行为等。

2018年2月，战马能量型维生素饮料罐装上市。

战马公开说：不存在续期到期问题，而且从1995年开始，租期长达50年。

红牛商标的原有者泰国天丝不甘示弱，声称有合同为证，对方发言是完全没有法律和事实依据的。这场官司打的是不可开交，试问假设你是严彬，怎么做才能让战马斗过红牛？

其实方法还是有的，抓住时机连续发力“一鼓作气、再而衰、三而竭”，且看红牛能不能接住这三招：

画外音：

官司正常打着，试问假设你是严彬，怎么做才能让战马斗过红牛？

抓住时机连续发力“一鼓作气、再而衰、三而竭”，且看红牛能不能接住这三招：

第一招：狐假虎威——紧贴策略“战马就是红牛”

虽然商标战搅动着市场，红牛的两个爸爸私下也没有闲着。严彬又“生”了一匹“战马”，虽然有意扶持，但毕竟是新生儿，二儿子如何才能斗过老大哥？

红牛占领中国市场早，深得消费者心意，在这方面作为江湖菜鸟的战马是无法和大哥抗衡的，打不过怎么办？我们毕竟是兄弟，站在大哥后面，战马就是红牛。

通过紧贴的策略，紧贴的同时，知己知彼，百战不殆。那么，何谓知己？何谓知彼？

战马和红牛在本质上都是功能性饮料，消费人群基本一致。战马有没有考虑过一个问题——红牛为什么会大卖？红牛的消费人群为什么选择红牛而不是可口可乐？

第一个层面，红牛是功能性饮料，喝了能够提神，效果甚至比喝几罐咖啡都显著，能够满足消费者的“刚需”。

第二个层面，有价值、实用性高。红牛能够能够解渴，可口可乐的广告一向是大打解渴的招牌，但是不提神啊。咖啡虽然提神，喝了之后还想喝水。红牛结合了两者的优点，口感还不错又能提神。

战马应该效仿加多宝的策略，把水搅浑。为了守护红牛的市场领导地位，最大化转移红牛的品牌资产，防止被其他二三线功能饮料蚕食，打造联合商标。

进而采用双商标推广策略，在现有的红牛易拉罐瓶子前后分别印上“红牛”与“战马”，告诉消费者“战马就是红牛，红牛就是战马”。再冠名各种广告和综艺节目，新瓶装旧酒，强调“还是原来的配方，还是原来的味道”，通过广告宣传和影视植入强化消费者认知。

把潜在的消费者视作用户，从他们的心理需求出发，比如从零售商入手，在饭馆摆一排战马，当消费者要红牛时就给出战马，战马喝红牛一样的，久而久之，在消费者眼中，它两之间的边界就开始模糊了，损失点小钱能换得大回报，这比做绞尽脑汁做一次市场公关要容易的多。

严彬可以在红牛的基础上，打造“战马是更好的红牛”这一市场概念，进行产品升级。

在包装上，相比于多年不变的红牛，战马可以升级为时尚靓丽，有活力的外包装；从口味上，改良为更符合国人喜欢的轻盈质感，多元化满足主力消费人群的口味需求。插位可以打败对手，升位可以超越自己。

蒙牛当初用插位策略，以草原牛奶成功插入光明牛奶的第一市场上海。此后推出金牌牛奶特仑苏，“不是所有的牛奶都叫特仑苏”，高端牛奶的形象深入人心。

借势营销，借红牛的势打造战马。

同时，借势一定要跟自己的品牌相结合，一边紧跟，一边造势，通过造势，提高品牌知名度。紧跟犹如一场游戏，你出剪刀我也出剪刀，你出包袱我还出包袱，总之没有个输赢、分不出高下。

第二招：相煎何太急——另起炉灶、品牌对抗

凡事预则立，不预则废，这是老祖宗告诉我们的真理！提前谋划、抢占市场先机，才能更好的营销自己的产品。

严彬推出战马欲取代红牛；泰国天丝则推出与红牛同款包装、同款口味的产品，名字改为红牛维生素安奈吉饮料，品牌升级，继续占领市场。

渠道为王，终端制胜。战马可以借助红牛原有渠道，快速实现线下终端陈列，有意强化战马，弱化红牛；调整经销商支持策略，加大战马销售费用开支，利用醒目位置宣传战马，实现全国联动促销，让消费者“看到战马广告，就可以买到战马产品”。

此外，战马应该注重与自身产品契合的消费场景，如健身房，体育馆，写字楼，通过自动售货机、网红饮品店布局新零售。在模式上，采用分公司、专卖店、特许经营店等多种方式，扩大品牌营销渠道。

加大传播力度，战马在这次大规模的战役中，可以在广告宣传上采取多管齐下的策略。

利用主流权威媒体，进行宣传，增强消费者的信任感。进而，大面积的在省级卫视上进行广告投放，配合央视进行全国市场的大面积产品宣传。

用情感带动传播，以“能量”、“活力”、“自由”、“战马，陪你共战天下”为营销主题，通过年轻化营销、娱乐化营销和快闪店方式，与消费者建立情感连接，强化战马品牌的情感价值。比如可口可乐曾经推出过表达瓶、歌词瓶、台词瓶、拉花瓶、表情瓶等年轻化的瓶型，让消费者爱不释手。

在年轻群体成为消费主力军的时代，战马可以设计“年轻化”的包装，多系列的包装，让品牌拥有二次元、个性化的标签，在品牌传播渠道上，全面覆盖年轻人的社交平台，微博、微信、抖音等，借势营销、跨界合作掀起话题热度，让战马品牌渗透在社交的每一个角落，让年轻人无时无刻都能感知到品牌的存在。

泰国天丝也不会这么等着华彬透支它的品牌。天丝拥有天然的品牌优势，准备自己经营中国市场，但是由于它从未操刀过中国市场的运营，成为反击华彬的最大短板。

战马虽有华彬强大的资金支持、成熟的市场运营经验，但红牛品牌一旦失去，必然要承担市场份额下滑的阵痛，如果消费者的品牌认知存在偏差，红牛之前所拥的市场必然会被其他品牌迅速抢占和分割。

江湖上刀光剑影，形势在不断变化，中国移动、中国联通、中国电信竞争多年，没想到微信一出才是最后的收割机。螳螂捕蝉，黄雀在后，永远要记住一个法则，在把对手搞死之前先想想还有更大的对手。

第三招：整合资源、巧搭顺风车

在战马推出之际，华彬集团已经坐大。

严彬的成功得益于他独到的眼光。1995年，不惑之年的严彬回国投资，在深圳创建红牛维他命饮料有限公司。

北京曾有一处搁置了12年的烂尾楼，严彬找到一位商业银行行长贷款，这位行长说：“谁要是还能把它建起来，我就从楼上跳下去。”

而今，这座烂尾楼就是今天的华彬大厦，位于北京CBD的高级商务办公楼。在这里，严彬创立了自己的王国华彬集团占地面积10800平方米，总建筑规模53000平方米。

为了让这座烂尾楼“起死回生”，严彬曾在这座23层楼上一天往返20多次。

2000年，严彬在北京昌平南口投资兴建了华彬庄园，包含一个占地5300亩的国际标准高尔夫球场，由世界高尔夫球王、世界最著名的球场设计师杰克·尼克劳斯设计，为世界成功人士提供了高端的交流平台。

严彬可以充分利用华彬集团现有的资源，对战马进行推广，从中获得好处。

在商品营销中，尝试整合资源不费力的销售策略，比如推出“健康饮品”策略，将战马推向高端人群，借助高尔夫球场的高端平台，将输出品牌与企业自身发展相结合，将健康饮品与健康的生活方式相关联，顺势将战马推向世界。

进行品牌传播，让其成为消费者心目中的高端健康运动饮品。利用华彬大厦得天独厚的资源优势，拓展餐饮、酒店、影城等销售渠道，通过对消费趋势、顾客和消费动力的综合分析，对战马进行品牌传播，实现效益最大化。

加多宝借王老吉壮大品牌，严彬借“红牛”品牌打天下，两者都创造了商业辉煌的精彩案例，但“成也萧何，败也萧何”，品牌是一个企业立世的基础，是企业最宝贵的资产，一旦企业的品牌资产被釜底抽薪，再高耸的大厦都会处于风雨飘摇之中。

（部分图片来自网络，版权归原作者所有）

本文作者李光斗：中国品牌第一人、中央电视台品牌顾问、著名品牌战略专家、品牌竞争力学派创始人、中国电子商务协会互联网金融委员会首席顾问、华盛智业•李光斗品牌营销机构创始人。