文/李光斗

对于企业的经营者来说，“如何让你的企业更智慧”是一个难题，更是永恒的追求与奋斗目标。从自动化到信息化，到数字化，再到智能化，许多卓越的中国企业通过不断地成长革新，迈上了一个个生产经营的升级台阶。在这些不断自我创新的过程中，为智慧型企业的打造逐步积累起更为深厚的条件与资源。

革新让传统企业更智慧

企业也跟人一样有“智商”，也分智慧和愚笨。但企业并非越大就能越“智慧”，往往是越大越容易患上“大企业病”。每个企业发展到一定阶段，都会遇上各种问题。组织机构臃肿，企业决策缓慢，管理过头，领导独断专行与企业各层级思维僵化等现象往往成为大企业病的典型症状。这些痼疾会导致企业人才大量流失，或沦为平庸员工，使企业人才凋零，竞争力进一步缺失，最终会大大降低企业的工作效率，影响企业的发展。

 

大企业病是企业随着其发展壮大、必然会遇到的问题，如何对待大企业病，是传统企业“智商”高低的体现，传统企业的佼佼者，正是那些敢于为自己“开刀动手术”，使自己变得更智慧的企业。

为什么有些企业总是会趋向于丧失活力？这个问题的答案可以从热力学第二定律中找到，这个定律也被称为“熵增定律”。“熵”是一个抽象的物理学量，代表系统的无序程度，“熵増”指的是世上一切事物的发展，都是从井然有序走向混乱无序，并最终灭亡的过程，即“熵死”。华为掌门人任正非曾发现，自然科学与社会科学有着同样的规律，对于企业而言，企业发展的自然法则也必然会经历一个“熵”不断增加、直至完全丧失活力的过程，企业不断向前发展，就是对抗熵增的过程，所以任正非提出了“熵减”的概念。

华为分别针对组织和个人提出了一些列具体措施，首先是建立起驱动奋斗的机制，华为非常强调“奋斗者”三个字，企业文化中就指出“以奋斗者为本”，在利益分配、人才培养上都做了不少尝试，如减少静态股权的授予，而是尽可能采用动态股权，因为静态股权一旦授予，法律上就不可以撤回，这就不利于企业的动态激励；华为又采用轮岗制度，让所有员工有机会接触第一线的客户和企业不同的业务，不会“一上战场就死掉”。

同时，华为建立了完善的退出机制，让已经不再适合的员工能有序离开，退出机制包括：角色变化，如从一线执行层退出到非执行层；还包括提前退休、内部创业、转移到非主业等；华为一向很擅长借助全球资源，曾经邀请全球前五大人力咨询企业中的三家，来帮华为做人力资源管理，华为在世界各地建立了研究机构，不断吸引全球优秀的人才加入，加快中层干部的流动，培养未来的管理层干部，同时淘汰落后、懈怠的员工。通过一系列的改革措施，华为将管控目标逐步从中央集权式转向“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，让前方组织有责有权，后方组织赋能监管，这不仅增强了华为企业的内部活力，而且大大调动了前方作战部队的主观能动性，在瞬息万变的市场中掌握先机。

创新是智慧型企业的第一引擎

智慧型的企业重在倡导创新文化，创新可以是发现了新的问题并解决掉，或是发现有利于企业发展的事情并付诸行动，亦或仅仅是改进工作方法，提高工作效率，组织必须有鼓励创新和容忍失败的文化，才能使他们敢于不断尝试。如此打造的组织才能吸引优秀人才。智慧型企业的管理也要智能化，员工的入职、薪资、培训等办事流程实现了“线上化”，同时逐步开发“人才盘点系统”、“晋升评审系统”和“人才档案系统”，启动人工智能赋能管理的项目，整合分析积累的大数据。通过人工智能的数据分析，可以提前发现组织管理中的异常和隐患，为解决问题提供了有效的依据，帮助企业优化人员编制、预算、薪酬等多方面的管理。

在互联网的下半场，智慧企业的表现不仅体现在内部的管理模式和人才的培养方式，更体现在科技创新力上。以海尔为例，其科技创新日益聚焦智慧住居和产业互联网两大赛道，累计获得12项国家专利金奖，专利申请9.7万余项，海外发明专利覆盖30多个国家，骨干企业的创新活力凸显，从而积极推动产业链、创新链深度融合发展。海尔牵头的国家高端智能化家用电器创新中心依托智能模组，已经赋能60多家中小企业，推动产业链和创新链相互交织、相互支撑、相互促进、协同发力；旗下的工业互联网平台卡奥斯则秉承“与大企业共建，与小企业共享”的理念， “数改智转”精准赋能数实融合；“海创汇”，海尔旗下的创业孵化平台，目前已孵化出7家独角兽企业、102家瞪羚企业、120家专精特新“小巨人”，共计超4000个创业项目。

智慧型企业重在以“人”为本

企业想要变得更智慧，还要拥有一批优秀人才。人才不仅要足够聪明，还要有很强的成功欲望，追求自我价值的实现。真正的人才对工作的胜任感和成功有着强烈的要求，他们虽然也担心失败，但是更热衷于接受挑战，愿意为此承担责任，并从工作的成就中得到满足，即使失败也不会过分沮丧；其次，企业的各级人才骨干学习能力强，鉴于过去取得的成功，以及在某个特定领域所展现出来的天赋，让他们获得了一般人难以企及的开阔视野，更容易看到问题的本质所在，并提出解决思路，找到解决问题的方法。

企业更要有明确的使命、愿景和价值观，因为真正的人才往往更容易被有使命感和竞争力的企业所吸引。例如在40余年的发展历程中，海尔成功实现了从名牌战略到多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略与生态化战略的升级，而“人的价值最大化”始终贯穿海尔发展的六个战略阶段。同时，企业要为人才提供有竞争力的薪酬福利，虽然与成就感相比，物质对于他们的激励作用是次要的，但是真正的人才也需要较高的收入水平来证明自己的价值，他们的身价必须与其价值相吻合。

企业还应打造一个开放的环境，尽可能营造透明、现代化、年轻化的办公场景，这既是吸引人才的重要方式，也是激发企业活力和创造力的方法。企业领导的作用也至关重要，好的领导应该是“引导”而不仅仅是“控制”。同样是海尔，在充分借鉴西方技术与先进管理经验上，勇于创新，变得更加成熟，更加有活力，并更加强大，创造出“人单合一模式”。“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值最大化，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。通过“人单合一”，在战略上，海尔从封闭的企业变成了开放的生态平台，颠覆了传统规模与范围的理论，以用户不断迭代的需求，构建生生不息的生态服务系统，导向生态品牌共创共赢。

面向未来，伴随着中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌的转变，愈来愈智慧型的中国企业将引领创新的广度与深度，为中国品牌创造无限的可能。

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